Investing Talks
Nome: Jorge Vasconcellos e Sá
Idade: 72 anos
País de nascimento: Portugal
Cidade onde reside: Malveira da Serra
Nota Biográfica:
Jorge Vasconcellos e Sá é especialista em gestão e marketing estratégico, com formação avançada em instituições de referência internacional, incluindo MBA na Peter F. Drucker Graduate School of Management e doutoramento (PhD) pela Columbia University, em Nova Iorque.
A sua investigação académica resultou na publicação de cinco livros e diversos artigos científicos internacionais nas áreas da gestão, economia e estratégia. O seu mais recente livro foi distinguido nos “International Impact Book Awards” e finalista dos “Goody Business Book Awards”.
Ao longo da sua carreira, colaborou com reconhecidas multinacionais e organizações como Coca-Cola, Deloitte, KPMG, Vodafone, Microsoft, Volkswagen, Pfizer, BP e McDonald’s, entre muitas outras, assumindo funções de consultoria, formação executiva e administração.
Conferencista internacional, participou em eventos e seminários em instituições como London Business School, Oxford, IESE, Manchester Business School e George Washington University.
Os seus trabalhos e livros receberam reconhecimento e recomendações de nomes incontornáveis da gestão mundial, incluindo Peter Drucker e Philip Kotler.
Professor Jorge Vasconcellos e Sá, que momentos do seu percurso mais influenciaram a sua visão sobre estratégia empresarial?
Quando fui aluno do Professor Peter Drucker, fundador da gestão moderna.
O que o levou a dedicar-se à área da estratégia e da competitividade?
Foi um processo de aproximações sucessivas.
Da engenharia à economia. Da economia à gestão. Da gestão à estratégia.
Como evoluiu a gestão estratégica nas empresas portuguesas ao longo da sua carreira?
Há duas respostas mas em ambos os casos de mal a pior.
A curta é que inicialmente muitos gestores não sabiam o que não sabiam (ignorância inconsciente). Agora pensam que sabem mas não sabem (o que é pior).
Depois há a resposta longa de porquê o desfasamento entre o conhecimento/ “estado da arte” e a prática é não só grande como tem vindo a aumentar.
A investigação trouxe progresso, mas a prática não acompanhou por duas razões.
Em muitas empresas os gestores não têm formação em gestão. São engenheiros, juristas, etc. A ideia prevalecente é que isto da gestão é ser simpático, motivar o pessoal e pouco mais.
Veja-se o caso dos hospitais (públicos e privados). Muito dinheiro. Bons médicos. Péssima gestão. São não gestores, são administrativos que empurram papéis de um lado para o outro.
Em segundo lugar quando os gestores tiraram o curso de gestão, desconhecem a estratégia porque não se pode ensinar aquilo que se desconhece.
A especialidade de muitos professores de estratégia é… físico-química…: “estratégia é ter uma visão… prever o futuro (!?)… assegurar a coordenação do marketing com as operações e as finanças…”
Estão ainda na pré-história (e na idade da pedra lascada, não polida).
Desconhecem o básico. Estratégia vem da arte militar: onde atacar o inimigo (concorrentes).
Que na gestão corresponde a 1) escolha das áreas geográficas, 2) (dentro daquelas) escolha das indústrias e 3) (dentro daquelas) escolha dos segmentos.
Por oposição à táctica que quer na arte militar, quer na gestão, respeita ao como: como fazer publicidade? como financiar a empresa? como contratar e motivar os recursos humanos? Como. Como. Nas nove áreas funcionais.
O onde (estratégia) e o como (táctica) são igualmente importantes. Qual a asa mais importante de um avião ou a roda de uma mota?
E a escolha da melhor estratégia (áreas geográficas, indústrias e segmentos) depende de três variáveis:
– Atractibilidade (volume de clientes, margem e taxa de crescimento);
– Posição competitiva (pontos de força e factores críticos de sucesso); e
– Sinergia.
Na maior parte das empresas não se põe sequer o problema se a estratégia é boa ou má. Ela nem sequer é clara. Não é taxativo onde não se aposta. Ora, não há prioridades sem posteridades.
"Quem mais avança não é quem mais caminha, é quem mais pensa.
Estratégia é aplicar recursos escassos (dinheiro, tempo, energia) às maiores oportunidades.
Estratega é aquele que transfere recursos de onde são menos para onde são mais produtivos."
O imobiliário é um sector de oportunidade ou de estratégia?
Meu caro amigo, o papel da estratégia é precisamente permitir distinguir entre oportunidades e distracções.
Uma oportunidade é uma distracção onde temos vantagem competitiva e sinergia.
Uma distracção é uma oportunidade (por falta do de cima) para os outros.
Frequentemente os melhores negócios são aqueles que não se fazem.
Vencer é escolher as batalhas.
Quais são os erros estratégicos mais comuns no desenvolvimento imobiliário?
Eh pá… (desculpe o francês) aquele está a ganhar imenso dinheiro naquilo…
E lá vou eu…
Se não faço melhor que ele (devido a vantagem competitiva e/ou sinergia) na melhor das hipóteses fico com o refugo dos clientes. Frequentemente exauro-me ingloriamente. E na pior das hipóteses perco dinheiro. Em qualquer dos três casos há sempre custo de oportunidade, isto é, melhor faria se fizesse outra coisa (outro tipo de projecto).
Quem mais avança não é quem mais caminha, é quem mais pensa.
Estratégia é aplicar recursos escassos (dinheiro, tempo, energia) às maiores oportunidades.
Estratega é aquele que transfere recursos de onde são menos para onde são mais produtivos.
Como se deve avaliar o risco num projeto imobiliário hoje?
Quem é o cliente?: poder de compra, (independentemente do anterior) fase do ciclo de vida (jovens casados, casais com filhos, reformados), nacionalidade (britânico que só vê o sol três meses por ano e já cá estão em Portugal quase 50 mil ou de outra origem?).
O que é valor para o cliente?: preço, ou acessibilidade (e não passar 2 horas por dia para lá e outras duas para cá no IC19), ou aprazibilidade de uma vivenda com pequeno jardim em zona tranquila e segura?
Onde está o cliente?: nas redes sociais dos ex-alunos do ensino superior a trocar informação sobre empregos, casamentos e casas, ou na A5 parado no trânsito a ler outdoors, ou nas redes sociais dos expatriados franceses (em Portugal são já cerca de 30 mil devido ao antisemitismo)?
Há outras perguntas, mas estas três (quem é, onde está e o que é valor) são as fundamentais para assegurar duas outras coisas: 1) o que se produz tem procura e 2) sabe-se como a atrair.
O que transforma um projeto imobiliário num ativo de longo prazo?
Focar num segmento de mercado (p.e. cruzamento de classe social com fase do ciclo de vida com área geográfica com nacionalidade) que não só tem número e poder de compra, como perspectiva de crescimento.
Posto de outro modo: tudo indica que o crescimento passado se manterá no futuro? Que o passado é prólogo?
Entre outras, as classes média e média-alta do Brasil e de Angola? Ou as segundas residências para franceses, ingleses e irlandeses? Ou? O que tende a crescer?
Que tendências vão transformar o imobiliário nos próximos anos?
Depende da política imigratória que o governo seguir.
Portugal pode ser um dormitório para o terceiro mundo ou a segunda residência para países ricos. Um ghetto ou a Florida da Europa.
Como devem os promotores antecipar novas formas de viver e trabalhar?
Tomar por assente a resistência à mobilidade. Pelos custo (em tempo) e crescente inconveniência (derivado do envelhecimento populacional).
O que tem impacto quer nas casas, quer no planeamento urbano.
O que torna Portugal atrativo para o investimento imobiliário?
A política de imigração, o sol, a (ainda relativa) segurança, a beleza do país e o baixo (face aos países mais ricos) custo de vida.
Apenas o sol há a garantia de se manter no futuro.
O que ainda limita o desenvolvimento do sector no país?
A burocracia.
Isto é, ter pessoas que nunca trabalharam na vida a estabelecer regras para os que trabalham e a controlar os que trabalham.
Que oportunidades vê hoje no imobiliário português?
Como referi antes, se o governo estragando Portugal não atrapalhasse, Portugal poderia ser a Florida da Europa.
Que conselho daria a um investidor imobiliário?
Pegar numa folha de papel. Fazer um rectângulo nela. Dividir esse rectângulo em quadrados com base em variáveis relevantes: classe social, fase do ciclo de vida, nacionalidade, etc.
E escolher os melhores quadrados no cômputo geral de 1) alta procura (quantidade, poder de compra e crescimento), 2) fraca oferta, 3) skills da minha empresa, 4) sinergia entre segmentos e 5) uma autarquia que seja o mais possível parte da solução e não do problema.
Se pudesse resumir numa frase o futuro do imobiliário em Portugal, qual seria? Quer deixar alguma mensagem para os stakeholders do sector imobiliário que nos acompanham na “Investing Talks” da Invest 351?
Quando T. Jefferson escreveu a declaração de independência dos EUA inicialmente listou três direitos naturais: vida, liberdade e propriedade.
Só posteriormente trocou o terceiro por procura de felicidade.
A casa é a projecção da personalidade. Habitamo-las e elas habitam-nos. Onde o tempo se torna íntimo.
Nada é mais sério para um cliente. O que constitui uma grande oportunidade para quem trabalhar com profissionalismo.
