Entretiens sur l'investissement
Nom : Jorge Vasconcellos e Sá
Âge : 72 ans
Pays de naissance : Portugal
Ville de résidence : Malveira da Serra
Note biographique :
Jorge Vasconcellos e Sá est spécialisé dans la gestion et le marketing stratégique. Il a suivi une formation avancée auprès d'institutions internationales de premier plan, notamment un MBA de la Peter F. Drucker Graduate School of Management et un doctorat de l'université Columbia de New York.
Ses recherches universitaires ont donné lieu à la publication de cinq livres et de plusieurs articles scientifiques internationaux dans les domaines de la gestion, de l'économie et de la stratégie. Son dernier ouvrage a été récompensé par l'International Impact Book Awards et a été finaliste du Goody Business Book Awards.
Tout au long de sa carrière, il a travaillé avec des multinationales et des organisations renommées telles que Coca-Cola, Deloitte, KPMG, Vodafone, Microsoft, Volkswagen, Pfizer, BP et McDonald's, parmi beaucoup d'autres, dans des fonctions de conseil, de formation des cadres et de gestion.
Conférencier international, il a participé à des événements et des séminaires dans des institutions telles que la London Business School, Oxford, l'IESE, la Manchester Business School et la George Washington University.
Son travail et ses livres ont été reconnus et recommandés par certaines des plus grandes figures du management mondial, dont Peter Drucker et Philip Kotler.
Professeur Jorge Vasconcellos e Sá, quels sont les moments de votre carrière qui ont le plus influencé votre vision de la stratégie d'entreprise ?
Lorsque j'étais l'élève du professeur Peter Drucker, le fondateur du management moderne.
Qu'est-ce qui vous a amené à vous consacrer au domaine de la stratégie et de la compétitivité ?
Il s'agit d'un processus d'approximations successives.
De l'ingénierie à l'économie. De l'économie à la gestion. De la gestion à la stratégie.
Comment la gestion stratégique a-t-elle évolué dans les entreprises portugaises au cours de votre carrière ?
Il y a deux réponses, mais dans les deux cas, la situation va de mal en pis.
En bref, au départ, de nombreux managers ne savaient pas ce qu'ils ne savaient pas (ignorance inconsciente). Aujourd'hui, ils pensent savoir, mais ne savent pas (ce qui est pire).
Ensuite, il y a la longue réponse à la question de savoir pourquoi l'écart entre les connaissances/l“”état de l'art" et la pratique n'est pas seulement important, mais s'est creusé.
La recherche a fait des progrès, mais la pratique n'a pas suivi pour deux raisons.
Dans de nombreuses entreprises, les managers n'ont aucune formation en gestion. Ils sont ingénieurs, juristes, etc. L'idée dominante est que le management consiste à être gentil, à motiver le personnel et à peu de choses.
Prenez les hôpitaux (publics et privés). Beaucoup d'argent. Bons médecins. Mauvaise gestion. Ce ne sont pas des gestionnaires, mais des administrateurs qui font circuler des documents.
Deuxièmement, lorsque les cadres suivent un cours de gestion, ils ne connaissent pas la stratégie, car on ne peut pas enseigner ce que l'on ne connaît pas.
La spécialité de nombreux professeurs de stratégie est... la chimie physique... : “la stratégie consiste à avoir une vision... à prédire l'avenir ( !?)... à assurer la coordination du marketing avec les opérations et les finances...”
Ils en sont encore à la préhistoire (et à l'âge de la pierre ébréchée et non polie).
Ils ne connaissent pas les bases. La stratégie est issue de l'art militaire : où attaquer l'ennemi (les concurrents).
Ce qui, en matière de gestion, correspond 1) au choix des zones géographiques, 2) (à l'intérieur de celles-ci) au choix des industries et 3) (à l'intérieur de celles-ci) au choix des segments.
Par opposition à la tactique, qui, dans l'art militaire comme dans la gestion, se préoccupe du comment : comment faire de la publicité ? comment financer l'entreprise ? comment embaucher et motiver les ressources humaines ? Comment. Comment. Dans les neuf domaines fonctionnels.
Le où (stratégie) et le comment (tactique) sont tout aussi importants. Quelle est l'aile la plus importante d'un avion ou la roue d'une moto ?
Le choix de la meilleure stratégie (zones géographiques, industries et segments) dépend de trois variables :
- Attractivité (volume de clientèle, marge et taux de croissance) ;
- Position concurrentielle (forces et facteurs critiques de succès) ; et
- Synergie.
Dans la plupart des entreprises, la question de savoir si la stratégie est bonne ou mauvaise ne se pose même pas. Elle n'est même pas claire. Elle n'est pas catégorisée où pas de pari. Il n'y a pas de priorités sans postérité.
"Ce ne sont pas ceux qui marchent le plus loin qui progressent le plus, mais ceux qui pensent le plus.
La stratégie consiste à utiliser des ressources limitées (argent, temps, énergie) pour saisir les meilleures opportunités.
Un stratège est quelqu'un qui transfère les ressources de l'endroit où elles sont le moins à l'endroit où elles sont le plus productives"."
L'immobilier est-il un secteur d'opportunité ou de stratégie ?
Mon cher ami, le rôle de la stratégie est précisément de permettre de distinguer les opportunités des distractions.
Une opportunité est une distraction où nous disposons d'un avantage concurrentiel et d'une synergie.
Une distraction est une opportunité (à défaut de top) pour les autres.
Les meilleures affaires sont souvent celles que l'on ne fait pas.
Gagner, c'est choisir ses batailles.
Quelles sont les erreurs stratégiques les plus courantes en matière de promotion immobilière ?
Bon sang... (excusez le français) il se fait beaucoup d'argent avec ça...
Et c'est parti...
Si je ne fais pas mieux que lui (en raison d'un avantage concurrentiel et/ou d'une synergie), je me retrouve au mieux avec des clients perdus. Je m'épuise souvent sans gloire. Et au pire, je perds de l'argent. Dans les trois cas, il y a toujours un coût d'opportunité, c'est-à-dire que je ferais mieux de faire autre chose (un autre type de projet).
Ceux qui progressent le plus ne sont pas ceux qui marchent le plus, mais ceux qui pensent le plus.
La stratégie consiste à utiliser des ressources limitées (argent, temps, énergie) pour saisir les meilleures opportunités.
Un stratège est quelqu'un qui transfère les ressources de l'endroit où elles sont le moins à l'endroit où elles sont le plus productives.
Comment évaluer le risque dans un projet immobilier aujourd'hui ?
Qui est le client : pouvoir d'achat, (indépendamment du précédent) étape du cycle de vie (jeunes couples mariés, couples avec enfants, retraités), nationalité (Britanniques qui ne voient le soleil que trois mois par an et qui sont déjà près de 50 000 ici au Portugal ou d'une autre origine...).
Quelle est la valeur pour le client : le prix, l'accessibilité (et le fait de ne pas passer deux heures par jour là-bas et deux heures par jour ici sur l'IC19), ou l'agrément d'une villa avec un petit jardin dans un quartier calme et sûr ?
Où se trouve le client : sur les réseaux sociaux d'anciens étudiants universitaires qui échangent des informations sur les emplois, les mariages et les maisons, ou sur l'A5 arrêtée dans la circulation à lire les panneaux publicitaires, ou sur les réseaux sociaux des expatriés français (au Portugal, il y en a déjà environ 30 000 en raison de l'antisémitisme) ?
Il y a d'autres questions, mais ces trois-là (qui vous êtes, où vous êtes et ce que vous valorisez) sont fondamentales pour garantir deux autres choses : 1) que ce que vous produisez est demandé et 2) que vous savez comment l'attirer.
Qu'est-ce qui fait d'un projet immobilier un actif à long terme ?
Se concentrer sur un segment de marché (par exemple, en croisant la classe sociale avec le stade du cycle de vie avec la zone géographique avec la nationalité) qui a non seulement des chiffres et un pouvoir d'achat, mais aussi des perspectives de croissance.
En d'autres termes, tout indique-t-il que la croissance passée se poursuivra à l'avenir ? Que le passé n'est qu'un prologue ?
Entre autres, les classes moyennes et supérieures du Brésil et de l'Angola ? Ou encore les résidences secondaires des Français, des Anglais et des Irlandais ? Ou encore ? Qu'est-ce qui a tendance à se développer ?
Quelles sont les tendances qui vont transformer l'immobilier dans les années à venir ?
Cela dépend de la politique d'immigration du gouvernement.
Le Portugal peut être un dortoir pour le tiers monde ou une résidence secondaire pour les pays riches. Un ghetto ou la Floride de l'Europe.
Comment les développeurs doivent-ils anticiper les nouveaux modes de vie et de travail ?
La résistance à la mobilité. En raison du coût (en temps) et des inconvénients croissants (dus au vieillissement de la population).
Cela a un impact à la fois sur les maisons et sur l'urbanisme.
Qu'est-ce qui rend le Portugal attrayant pour l'investissement immobilier ?
La politique d'immigration, le soleil, la sécurité (encore relative), la beauté du pays et le faible coût de la vie (par rapport aux pays plus riches).
Seul le soleil est assuré de nous maintenir en vie à l'avenir.
Qu'est-ce qui limite encore le développement du secteur dans le pays ?
La bureaucratie.
Il s'agit de personnes qui n'ont jamais travaillé de leur vie et qui fixent des règles pour ceux qui travaillent et contrôlent ceux qui travaillent.
Quelles opportunités voyez-vous dans l'immobilier portugais aujourd'hui ?
Comme je l'ai déjà dit, si le gouvernement portugais ne se mettait pas en travers du chemin, le Portugal pourrait être la Floride de l'Europe.
Quels conseils donneriez-vous à un investisseur immobilier ?
Prenez une feuille de papier. Dessinez-y un rectangle. Divisez ce rectangle en carrés en fonction de variables pertinentes : classe sociale, stade du cycle de vie, nationalité, etc.
Et choisir les meilleures places dans l'équilibre global 1) d'une forte demande (quantité, pouvoir d'achat et croissance), 2) d'une faible offre, 3) des compétences de mon entreprise, 4) d'une synergie entre les segments et 5) d'une organisation qui fait autant que possible partie de la solution plutôt que du problème.
Si vous pouviez résumer l'avenir de l'immobilier au Portugal en une phrase, quelle serait-elle ? Souhaitez-vous laisser un message aux acteurs du secteur immobilier qui nous accompagnent dans les Investing Talks d'Invest 351 ?
Lorsque T. Jefferson a rédigé la Déclaration d'indépendance des États-Unis, il a d'abord énuméré trois droits naturels : la vie, la liberté et la propriété.
Ce n'est que plus tard qu'il a échangé le troisième contre la recherche du bonheur.
La maison est la projection de la personnalité. Nous les habitons et ils nous habitent. Où le temps devient intime.
Rien n'est plus sérieux pour un client. Il s'agit d'une excellente opportunité pour ceux qui travaillent de manière professionnelle.
