Charlas sobre inversión
Nombre: Jorge Vasconcellos e Sá
Edad: 72
País de nacimiento: Portugal
Ciudad de residencia: Malveira da Serra
Nota biográfica:
Jorge Vasconcellos e Sá está especializado en gestión y marketing estratégico, con una formación avanzada en destacadas instituciones internacionales, incluido un MBA por la Peter F. Drucker Graduate School of Management y un doctorado por la Universidad de Columbia en Nueva York.
Su investigación académica ha dado lugar a la publicación de cinco libros y varios artículos científicos internacionales en los campos de la gestión, la economía y la estrategia. Su libro más reciente fue galardonado en los International Impact Book Awards y fue finalista en los Goody Business Book Awards.
A lo largo de su carrera, ha trabajado con multinacionales y organizaciones de renombre como Coca-Cola, Deloitte, KPMG, Vodafone, Microsoft, Volkswagen, Pfizer, BP y McDonald's, entre muchas otras, en funciones de consultoría, formación de ejecutivos y gestión.
Conferenciante internacional, ha participado en actos y seminarios en instituciones como la London Business School, Oxford, el IESE, la Manchester Business School y la George Washington University.
Su trabajo y sus libros han sido reconocidos y recomendados por algunas de las principales figuras mundiales de la gestión, como Peter Drucker y Philip Kotler.
Profesor Jorge Vasconcellos e Sá, ¿qué momentos de su carrera han influido más en su visión de la estrategia empresarial?
Cuando era alumno del profesor Peter Drucker, el fundador del management moderno.
¿Qué le llevó a dedicarse al área de estrategia y competitividad?
Fue un proceso de aproximaciones sucesivas.
De la ingeniería a la economía. De la economía a la gestión. De la gestión a la estrategia.
¿Cómo ha evolucionado la gestión estratégica en las empresas portuguesas a lo largo de su carrera?
Hay dos respuestas, pero en ambos casos de mal en peor.
En resumidas cuentas, al principio muchos directivos no sabían lo que no sabían (ignorancia inconsciente). Ahora creen que lo saben, pero no lo saben (lo que es peor).
Luego está la larga respuesta de por qué la brecha entre el conocimiento/“estado del arte” y la práctica no sólo es grande, sino que ha ido creciendo.
La investigación ha aportado avances, pero la práctica no ha seguido el ritmo por dos razones.
En muchas empresas, los directivos no tienen formación en gestión. Son ingenieros, abogados, etc. La idea predominante es que la gestión consiste en ser simpático, motivar al personal y poco más.
Por ejemplo, los hospitales (públicos y privados). Mucho dinero. Buenos médicos. Mala gestión. No son gestores, son administradores que empujan papeles.
En segundo lugar, cuando los directivos hacen un curso de gestión, no conocen la estrategia porque no se puede enseñar lo que no se conoce.
La especialidad de muchos profesores de estrategia es... la química física...: “la estrategia consiste en tener una visión... predecir el futuro (¿?)... asegurar la coordinación del marketing con las operaciones y las finanzas...”.”
Siguen en la prehistoria (y en la era de la piedra astillada y sin pulir).
No conocen los fundamentos. La estrategia proviene del arte militar: donde atacar al enemigo (competidores).
Lo que en gestión corresponde a 1) la elección de zonas geográficas, 2) (dentro de éstas) la elección de industrias y 3) (dentro de éstas) la elección de segmentos.
A diferencia de la táctica, que tanto en el arte militar como en la gestión se ocupa del cómo: ¿cómo hacer publicidad? ¿cómo financiar la empresa? ¿cómo contratar y motivar a los recursos humanos? cómo. el cómo. En las nueve áreas funcionales.
El dónde (estrategia) y el cómo (táctica) son igual de importantes. ¿Cuál es el ala más importante de un avión o la rueda de una moto?
Y la elección de la mejor estrategia (zonas geográficas, industrias y segmentos) depende de tres variables:
- Atractivo (volumen de clientes, margen y tasa de crecimiento);
- Posición competitiva (puntos fuertes y factores críticos de éxito); y
- Sinergia.
En la mayoría de las empresas ni siquiera se plantea la cuestión de si la estrategia es buena o mala. Ni siquiera está clara. No se categoriza donde sin apuesta. No hay prioridades sin posteridad.
"No son los que más caminan los que más progresan, sino los que más piensan.
La estrategia consiste en aplicar los escasos recursos (dinero, tiempo, energía) a las mayores oportunidades.
Un estratega es alguien que transfiere recursos de donde son menos a donde son más productivos"."
¿Es el inmobiliario un sector de oportunidad o de estrategia?
Mi querido amigo, el papel de la estrategia es precisamente permitir distinguir entre las oportunidades y las distracciones.
Una oportunidad es una distracción en la que tenemos una ventaja competitiva y una sinergia.
Una distracción es una oportunidad (a falta de un top) para los demás.
A menudo, los mejores acuerdos son los que no se hacen.
Ganar es elegir sus batallas.
¿Cuáles son los errores estratégicos más comunes en la promoción inmobiliaria?
Chico... (perdón por el francés) está ganando mucho dinero con eso...
Y me voy...
Si no lo hago mejor que él (debido a la ventaja competitiva y/o a la sinergia) en el mejor de los casos me quedo con los residuos de los clientes. A menudo me agoto sin gloria. Y en el peor pierdo dinero. En cualquiera de los tres casos siempre hay un coste de oportunidad, es decir, que estaría mejor haciendo otra cosa (otro tipo de proyecto).
Los que más progresan no son los que más caminan, sino los que más piensan.
La estrategia consiste en aplicar los escasos recursos (dinero, tiempo, energía) a las mayores oportunidades.
Un estratega es alguien que transfiere recursos de donde son menos a donde son más productivos.
¿Cómo debe evaluarse hoy el riesgo en un proyecto inmobiliario?
¿Quién es el cliente?: poder adquisitivo, (independientemente del anterior) etapa en el ciclo vital (matrimonios jóvenes, parejas con hijos, pensionistas), nacionalidad (británicos que sólo ven el sol tres meses al año y ya hay casi 50.000 de ellos aquí en Portugal o de otro origen...).
¿Qué es el valor para el cliente: el precio, o la accesibilidad (y no pasar dos horas al día allí y dos horas al día aquí en la IC19), o lo agradable de una villa con un pequeño jardín en una zona tranquila y segura?
¿Dónde está el cliente: en las redes sociales de antiguos estudiantes universitarios que intercambian información sobre trabajos, matrimonios y casas, o en la A5 parados en el tráfico leyendo carteles publicitarios, o en las redes sociales de los expatriados franceses (en Portugal ya son unos 30.000 debido al antisemitismo)?
Hay otras cuestiones, pero estas tres (quién es usted, dónde está y qué valora) son fundamentales para garantizar otras dos cosas: 1) que lo que produce tiene demanda y 2) que sabe cómo atraerla.
¿Qué convierte un proyecto inmobiliario en un activo a largo plazo?
Centrarse en un segmento del mercado (por ejemplo, cruzando la clase social con la etapa del ciclo vital con la zona geográfica con la nacionalidad) que no sólo tenga cifras y poder adquisitivo, sino también perspectivas de crecimiento.
Dicho de otro modo: ¿todo indica que el crecimiento pasado continuará en el futuro? ¿Que el pasado es un prólogo?
¿Entre otras, las clases media y media-alta de Brasil y Angola? ¿O las segundas residencias de franceses, ingleses e irlandeses? ¿O? ¿Qué tiende a crecer?
¿Qué tendencias transformarán el sector inmobiliario en los próximos años?
Depende de la política de inmigración del gobierno.
Portugal puede ser un dormitorio para el tercer mundo o una segunda residencia para los países ricos. Un gueto o la Florida de Europa.
¿Cómo deben anticiparse los promotores a las nuevas formas de vida y de trabajo?
La resistencia a la movilidad. Por el coste (en tiempo) y los inconvenientes crecientes (debido al envejecimiento de la población).
Esto repercute tanto en las viviendas como en la planificación urbana.
¿Qué hace que Portugal sea atractivo para la inversión inmobiliaria?
La política de inmigración, el sol, la seguridad (aún relativa), la belleza del país y el bajo (en comparación con países más ricos) coste de la vida.
Sólo el sol está garantizado para mantenernos en el futuro.
¿Qué limita aún el desarrollo del sector en el país?
La burocracia.
Es decir, tener a personas que nunca han trabajado en su vida estableciendo normas para los que trabajan y controlando a los que trabajan.
¿Qué oportunidades ve hoy en el sector inmobiliario portugués?
Como he dicho antes, si el gobierno que mima a Portugal no se interpusiera en su camino, Portugal podría ser la Florida de Europa.
¿Qué consejo le daría a un inversor inmobiliario?
Coja una hoja de papel. Dibuje un rectángulo en ella. Divida este rectángulo en cuadrados en función de las variables pertinentes: clase social, etapa del ciclo vital, nacionalidad, etc.
Y elegir las mejores plazas en el equilibrio global de 1) demanda elevada (cantidad, poder adquisitivo y crecimiento), 2) oferta escasa, 3) competencias de mi empresa, 4) sinergia entre segmentos y 5) una organización que sea en la medida de lo posible parte de la solución y no del problema.
Si pudiera resumir el futuro del sector inmobiliario en Portugal en una frase, ¿cuál sería? ¿Le gustaría dejar un mensaje a los actores del sector inmobiliario que nos acompañan en las Charlas de Inversión de Invest 351?
Cuando T. Jefferson redactó la Declaración de Independencia de EEUU, enumeró inicialmente tres derechos naturales: la vida, la libertad y la propiedad.
Sólo más tarde cambió la tercera por la búsqueda de la felicidad.
La casa es la proyección de la personalidad. Nosotros las habitamos y ellas nos habitan. Donde el tiempo se vuelve íntimo.
No hay nada más serio para un cliente. Esta es una gran oportunidad para quienes trabajan profesionalmente.
